Het diversiteitsbeleid van de Universiteit Utrecht
De benoeming van vrouwelijke hoogleraren

 
 
Tekst door: Felicity Garretsen

LEES VERDER

De man-vrouwverhouding in hogere wetenschappelijke posities is in academisch Nederland al geruime tijd onderwerp van discussie. Ondanks het progressieve en tolerante imago van Nederland, is de arbeidsmarktpositie van vrouwen in Nederland vrij zwak. Er zijn weinig vrouwen die topposities vervullen.2 Om effectief te kunnen inspelen op veranderingen en concurrentie in de academische wereld en om een organisatie te zijn waar alle studenten zich in kunnen herkennen, is diversiteit in topposities voor universiteiten van groot belang. Daarnaast werkt diversiteit kwaliteitsverhogend.3 In dit artikel wordt het diversiteitsbeleid van de Universiteit Utrecht omtrent de benoeming van vrouwelijke hoogleraren nader beschouwd.1

Het diversiteitsbeleid van de Universiteit Utrecht

De plannen voor een meer diverse universiteit zijn uitgewerkt in het Strategisch Plan van de Universiteit Utrecht,4 waarmee de koers wordt uitgezet voor de jaren 2016 tot en met 2020. De actielijnen die hierbij gehanteerd worden, zijn gericht op gelijke behandeling en inclusie en verbreding van de participatie en maatschappelijke betrokkenheid. Dit houdt in dat de universiteit haar beleid aanpast op een zodanige wijze dat alle medewerkers, ongeacht hun achtergrond, gelijke kansen hebben. Een van de doelstellingen van de Universiteit Utrecht is een hoger percentage vrouwelijke hoogleraren. In 2015 was slechts 21% van de hoogleraren aan de Universiteit Utrecht vrouw.5 In haar beoogde groeiprognose hoopt de Universiteit Utrecht uiteindelijk tot een gelijke man-vrouwverhouding te komen.

Om haar doelstellingen te behalen, ontwikkelde de Universiteit Utrecht initiatieven die aansluiten bij de universiteitsbrede ambities op het gebied van diversiteit.6 De universiteit heeft in dit verband de volgende initiatieven uitgewerkt: een task force, mentoring en coaching, facultaire diversiteitscommissies, trainingen voor wervingscommissies en het genderneutraal maken van werving en selectie door bijvoorbeeld seksegebonden taalgebruik in vacatureteksten te vermijden.7

Oorzaken ongelijke man-vrouwverhouding hoogleraren

Uit de literatuur komen verschillende oorzaken naar voren die kunnen leiden tot een ongelijke man-vrouwverhouding onder hoogleraren. Het is goed om daar bij stil te staan, omdat een effectief diversiteitsbeleid, waarin een hoger percentage vrouwelijke hoogleraren wordt beoogd, daar immers op zou moeten inspelen.

Ten eerste kunnen sekseverschillen worden genoemd. Verschillen in eigenschappen tussen mannen en vrouwen leiden tot ongelijkheid. Zo zorgt bijvoorbeeld zwangerschap voor een tijdelijke onderbreking van de carrière, hetgeen nadeel oplevert.8 Een ander verschil is dat vrouwen hun resultaten over het algemeen lager inschatten en minder zelfvertrouwen hebben dan mannen. Dit heeft gevolgen voor de keuzes die vrouwen maken.9 Ook blijken vrouwen een andere perceptie te hebben van ambitie en dit verschillend uitspreken.10 Verder blijkt uit onderzoek dat vrouwen over het algemeen minder nadenken over hun loopbaan op de langere termijn, terwijl mannen meer bezig zouden zijn met promotie maken.11

Ten tweede kan worden gewezen op vooroordelen. Sinds 1983 is het discriminatieverbod vastgelegd in artikel 1 van de Grondwet en is gelijke behandeling daarmee een basisprincipe in het Nederlandse recht. De juridische ongelijkheid tussen mannen en vrouwen echter nog niet heel lang geleden doorbroken. Denk in dit verband bijvoorbeeld aan het vrouwenkiesrecht dat pas in 1919 werd ingevoerd en de handelingsonbekwaamheid van vrouwen tot 1957. Deze historisch gegroeide norm speelt nog steeds een rol bij de benoeming van vrouwen in hogere posities. In Nederland heerst een historische sterke moederschapsideologie, waardoor gehuwde vrouwen institutioneel en cultureel ondersteund worden om thuis te blijven.12 Bovendien zorgen biologische verschillen ervoor dat andere sociale rollen worden toegeschreven aan mannen en vrouwen. Zo wordt er eerder getwijfeld aan de leiderschapskwaliteiten van vrouwen, omdat zij vaak een meer bescheiden indruk wekken. Hoewel de rollen die mannen en vrouwen innemen in de maatschappij langzaam veranderen, veranderen onze stereotypen niet mee. Wanneer we afwijken van de zogenaamde genderrollen dan wordt dat vaak geëmancipeerd gevonden, maar onbewust ook afgekeurd.13 Deze impliciete gender bias komt ook naar voren in onderzoek naar benoemingsprocedures. Daaruit blijkt dat mannelijke sollicitanten, onbewust, structureel als meer competent worden ingeschat dan een ‘identieke’ vrouwelijke kandidaat.14 Deze vooroordelen kunnen resulteren in een zogenaamd glazen plafond: onzichtbare barrières die vrouwen tegenhouden in het verkrijgen van topfuncties.15

Ten derde komt het wervings- en selectieproces als oorzaak naar voren. Wervingscommissies bestaan op dit moment vaak voornamelijk uit blanke mannen.16 Mensen zijn van nature eerder geneigd om te kiezen voor een optie waarin zij zichzelf herkennen. Dit verschijnsel wordt ook wel ‘cultural cloning’ genoemd. Vrouwen worden op deze manier benadeeld. Onderzoek toont dan ook aan dat een meer diverse wervingscommissie zorgt voor meer diversiteit onder hoogleraren. In dit kader is ook de betrokkenheid bij netwerken relevant. Netwerken bieden kansen op werk, ondersteuning, invloed, het bereiken van status en een hoger salaris.17 Mannen blijken over het algemeen betere toegang te hebben tot hogere status sponsors, strategische netwerkpartners en krachtige coalities.18 Vrouwen besteden daarentegen vaak minder tijd aan netwerken vanwege tijdsgebrek en gezinsverantwoordelijkheden en hun terughoudendheid om deel te nemen aan netwerkactiviteiten.19 Verder volgt uit onderzoek dat mannen eenvoudiger zelfstandig een mentor kunnen vinden binnen een organisatie, waartegen vrouwen afhankelijker zijn van formele programma’s om eenzelfde soort mentor te vinden.20

‘Mensen zijn van nature eerder geneigd om te kiezen voor een optie waarin zij zichzelf herkennen. Dit verschijnsel wordt ook wel ‘cultural cloning’ genoemd.’

‘Diversiteitsbeleid lijkt nog te vaak symboolpolitiek en wordt daarom soms ook wel als een ‘papieren tijgerin’ omschreven.’

Tot slot kan de wijze van uitvoering van een diversiteitsbeleid ertoe leiden dat de ongelijke man-vrouwverhouding onder hoogleraren in stand blijft. Hoewel het Nederlandse overheidsbeleid een toename van het aantal vrouwen in hogere posities steunt, verloopt de uitvoering van dit beleid vaak gebrekkig. Initiatieven om het aantal vrouwen in hogere posities te vergroten zijn meestal gebaseerd op vrijwillige afspraken. Organisaties die een diversiteitsbeleid hanteren kunnen hier dan ook zelf invulling aan geven.21 Dit leidt in de praktijk vaak tot een gebrekkige uitvoering. Diversiteitsbeleid lijkt nog te vaak symboolpolitiek en wordt daarom soms ook wel als een ‘papieren tijgerin’ omschreven.23 Bij het uitvoeren van een diversiteitsbeleid is er een belangrijke rol weggelegd voor de direct leidinggevende, omdat die vaak het beleid interpreteert en uitvoert.22 Voorts kunnen streefcijfers onverwachte bijeffecten hebben. Zo kunnen streefcijfers vrouwen de boodschap geven dat ze extra hulp nodig hebben om hetzelfde te bereiken als mannen en kan zo het zelfvertrouwen schaden.24 Ook kunnen positieve maatregelen voor vrouwen worden geïnterpreteerd als discriminatie van mannen.25

Ervaringen uit de praktijk

In deze alinea zullen ervaringen uit de praktijk omtrent de benoemingsprocedures van vrouwelijke hoogleraren en het diversiteitsbeleid van de Universiteit Utrecht – samenvattend – worden besproken. In dit verband zijn verschillende interviews afgenomen onder vrouwelijke hoogleraren, universitaire (hoofd)docenten, postdocs en promovendi van het departement Rechtsgeleerdheid aan de Universiteit Utrecht.26

Veel vrouwen voelen zich gesteund door de Universiteit Utrecht op het gebied van zwangerschapsverlof, maar er wordt niet altijd stilgestaan bij de impact van de zwangerschap op de vrouw en haar carrière. Binnen het hoogleraarschap is het normaal dat er meer dan fulltime gewerkt wordt, wat vraagt om een goede balans tussen werk en privé en ambitie. Respondenten geven in lijn met de literatuur aan dat vrouwen minder zelfvertrouwen hebben dan mannelijke collega’s. Er wordt aangegeven dat desondanks vrouwen en mannen gelijke prestaties leveren, vrouwen hun resultaten vaak lager inschatten dan mannen. Door te veel bescheidenheid worden ambities niet volledig nagestreefd. Onder respondenten bestaat echter wel een sterke ambitie en rolmodellen zouden vrouwen bijvoorbeeld kunnen sterken in hun zelfvertrouwen. Verder wordt aangegeven dat er bij sollicitaties bij gelijke geschiktheid vaak eerder voor een man wordt gekozen.

Tevens komt naar voren dat vooroordelen jegens vrouwen zowel voorkomen bij mannen als bij vrouwen. Deze vooroordelen spelen een rol in beoordelings- en benoemingsprocedures, waardoor doorgroeimogelijkheden van vrouwen worden beperkt. Ook komt het bestaan van expliciete gender bias naar voren. Na de benoeming van een vrouw als hoogleraar klinken er soms negatieve reacties. Eveneens wordt het creëren van extra kansen voor vrouwen volgens respondenten gezien als oneerlijk en door mannen niet altijd enthousiast ontvangen. Verder blijken fysieke kenmerken van vrouwen sterk gekoppeld te zijn aan vooroordelen. Wel komt naar voren dat vrouwen die gemotiveerd genoeg zijn om door te groeien, zelf een thuissituatie creëren die de mogelijkheid geeft om veel te werken én de juiste kansen krijgen, niet worden tegengehouden door een glazen plafond. In dit verband wordt er ook op gewezen dat de direct leidinggevende een belangrijke rol speelt in het ervaren van steun op de werkplek.

Ten slotte blijkt uit de ervaringen van respondenten dat een diverse samenstelling van commissies als waardevol wordt ervaren en wordt gezien als oplossing voor het probleem van ‘cultural cloning’. Tegelijkertijd wordt echter ook benoemd dat mannen prima in staat zijn objectief te oordelen. Dit weerspreekt enigszins het negatieve beeld dat hieromtrent in de literatuur naar voren komt. Verder herkennen respondenten niet per definitie dat mannen sterkere netwerken hebben. Wel zouden mannen netwerken op een andere, soms meer strategische, manier gebruiken. De voornaamste kritiek op de benoemingsprocedure is dat deze procedure als ondoorzichtig wordt ervaren en dat er weinig plekken vrijkomen. Dit staat los van voornoemde oorzaken.

Conclusie

In dit artikel staat het diversiteitsbeleid van de Universiteit Utrecht omtrent de benoeming van vrouwelijke hoogleraren centraal. Concluderend komt uit ervaringen van vrouwen uit de praktijk grotendeels naar voren dat zichtbaar is dat de Universiteit Utrecht aandacht besteedt aan diversiteit. Het gevoerde diversiteitsbeleid wordt derhalve niet als symboolpolitiek bestempeld en speciale regelingen worden door vrouwen positief opgevat. Wel wordt duidelijk gemaakt dat er nog te weinig gerichte maatregelen bestaan om vrouwen door te laten stromen. In die zin wordt het diversiteitsbeleid dan ook gebrekkig ervaren. Een interessant vervolgonderzoek zou zijn om de ervaringen van mannelijke hoogleraren, universitaire (hoofd-)docenten, postdocs en promovendi op dit gebied in kaart te brengen. Wellicht zou dit relevante aanvullingen kunnen opleveren op de door vrouwen naar voren gebrachte ervaringen.

‘Na de benoeming van een vrouw als hoogleraar klinken er soms negatieve reacties.’

Felicity Garretsen (24) is onlangs afgestudeerd van de master Privaatrecht aan de Universiteit Utrecht. Momenteel is zij bezig met de afronding van haar tweede master Notarieel recht en volgt zij dit collegejaar uit eigen interesse verschillende niet-juridische vakken. Naast haar studie is zij werkzaam als buitengriffier bij de rechtbank Rotterdam.

 

Reageren? Stuur een mail naar:

f.h.c.y.garretsen@students.uu.nl

Voetnoten

1 Dit artikel is gebaseerd op een onderzoek naar het gevoerde diversiteitsbeleid van de Universiteit Utrecht omtrent de benoeming van vrouwelijke hoogleraren binnen het departement Rechtsgeleerdheid dat is verricht in het kader van de cursus ‘‘Methoden van kwalitatief onderzoek in Bestuurs- en Organisatiewetenschap’’. Mocht u geïnteresseerd zijn in het onderzoeksrapport, dan kunt u hiervoor mailen naar: f.h.c.y.garretsen@students.uu.nl.

2 I. Bleijenbergh e.a., Laws, policies and practices of diversity management in the Netherlands revisited, in A. Klarsfeld, L. Booysen & E. Ng (Eds.), International Handbook on Diversity Management at Work, Country Perspectives on Diversity and Equal Treatment 2014, p. 162-174.

3 K. Gerrits, E.C. van Oost & C.P. Wilderom, ‘‘Vrouwen en allochtonen naar de politietop’’, Tijdschrift voor management en organisatie 2011; M.C.L. van den Brink, ‘‘Academische netwerken en micropolitiek: genderpraktijken in werving en selectie van hoogleraren’’, Res Publica 2009, p. 547.

4 Strategisch Plan Universiteit Utrecht 2016. Url: https://www.uu.nl/organisatie/profiel/missie-en-strategie/strategisch-plan-2016-2020 (voor het laatst geraadpleegd op 1 april 2019).

5 Strategisch Plan Universiteit Utrecht 2016, p. 25.

6 Strategisch Plan Universiteit Utrecht 2016.

7 Universiteit Utrecht 2018. Url: https://www.uu.nl/organisatie/diversiteit-bij-de-universiteit-utrecht/ambitie-en-actie-richting-diversiteit (voor het laatst geraadpleegd op 1 april 2019). Zie hierover ook M. Janssen en J. Noomen, Help ik heb goed personeel nodig!, Den Haag:  Boom Lemma Uitgevers 2013.

8 O.a. M.E. Ward, ‘‘Gender and promotion in the academic profession’’, Scottish Journal of Political Economy 2001, p. 283-302. 

9 J. Ehrlinger & D. Dunning, ‘‘How chronic self-views influence (and potentially mislead) estimates of performance’’, Journal of personality and social psychology 2003, p. 5.

10 A. Fels, ‘‘Do women lack ambition?’’, Harvard business review 2004, p. 50-60.

11 Gerrits, Van Oost & Wilderom 2011.

12 M.L. van Engen e.a., ‘‘Carrière succes van vaders en moeders: De rol van moederschapsideologie, werk-thuis cultuur en het gebruik van werk-thuis arrangementen’’, Gedrag & Organisatie 2009; A. Merens & B. Hermans, Emancipatiemonitor 2008, Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbureau/Centraal Bureau voor de Statistiek 2009, p. 132, 141; Bleijenbergh et al., 2014, p. 182-186.

13 B. Derks, ‘‘Streefcijfers zijn nog maar een begin: Het weerbarstige karakter van ongelijke kansen (oratie)’’, Universiteit Utrecht 16 maart 2016.

14 C.A. Moss-Racusin e.a., “Science Faculty’s Subtle Gender Biases Favour Male Students”, Proceedings of the National Academy of Sciences 2012, p. 16474-16479; Athena’s Angels, ‘‘Athena’s Wisdom’’, 2019.’ Url: https://www.athenasangels.nl/nl/athena-s-wisdom (voor het laatst geraadpleegd op 1 april 2019).

15 A. Merens, W. Henderikse & B. Pouwels, ‘‘Door het glazen plafond’’, Beleid en Maatschappij 2012.

16 Van den Brink 2009, p. 550.

17 M. van den Brink & Y. Benschop, ‘‘Gender in Academic Networking: The Role of Gatekeepers in Professorial Recruitment’’, Journal of Management Studies 2014, p. 460-292.

18 H. Ibarra, ‘‘Personal networks of women and minorities in management: a conceptual framework’’, Academy of Management Review 1993, p. 56-87; R.S. Burt, ‘‘The gender of social capital’’, Rationality and Society 1998, p. 5-46.

19 M.L. Forret & T.W. Dougherty, ‘‘Correlates of networking behavior for managerial and professional employees’’, Group & Organization Management 2001, p. 283-311; M. Linehan, ‘‘Networking for female managers’ career development’’, Journal of Management Development 2001, p. 823; J. Tonge, ‘‘Barriers to networking for women in a UK professional service’’, International Journal 2008, p. 484-505.

20 F. Dobbin & A. Kalev, ‘‘DIVERSITY Why Diversity Programs Fail And what works better’’, Harvard Business Review 2016, p. 52-60.

21 Bleijenbergh e.a. 2014, p. 190-193.

22 Van den Brink 2009, p. 549.

23 J. Purcell & S. Hutchinson, ‘‘Front‐line managers as agents in the HRM‐performance causal chain: theory, analysis and evidence’’, Human Resource management journal 2007, p. 3-20.

24 Derks 2016, p. 7-8.

25 Bleijenbergh e.a. 2014, p. 188-189.

26 Zie noot 1.

Video
Share

Your name

Your e-mail

Name receiver

E-mail address receiver

Your message

Send

Share

E-mail

Facebook

Twitter

Google+

LinkedIn

Contact

Send

Sign up

Sign up